191114 bondarЗаступник гендиректора з трансформації «Укроборонпрому» – про те, чому вітчизняна оборонка все ще пишається радянськими здобутками і що потрібно зробити, аби наситити залізо мізками

 

Один з найбільших і найважливіших державних концернів – «Укроборонпром» – наприкінці серпня отримав нового очільника. Ним став колишній міністр економічного розвитку та торгівлі України Айварас Абромавічус. Протягом вересня новий генеральний директор призначив чотирьох нових заступників. Серед них – Роман Бондар, який відповідає за трансформацію ДК «Укроборонпром». Серед його завдань – введення міжнародних стандартів корпоративного управління.

 

Нещодавно Mind публікував інтерв’ю з Романом Бондарем, де він розповів, які зміни відбулися останніми роками у корпоративній свідомості та на ринку праці в різних галузях економіки України. Сьогодні ми публікуємо другу частину розмови, яка стосується безпосередньо «Укроборонпрому». В якому стані знаходиться головний військовий концерн країни, що, фактично, веде війну на сході? Які перші кроки нової команди та перспективи розвитку концерну в найближчі 10 років? На ці та інші запитання Роман Бондар відповів у нашій розмові.

 

 Що отримала в спадок нова команда?

 

– «Укроборонпром» (УОП) налічує 137 підприємств. Без урахування окупованих територій Донбасу і Криму – майже 120. Без збиткових або тих, які геть не працюють, – десь 70+ здатних щось робити. Але борги із зарплати разом з податками становлять понад 1,1 млрд грн.

 

Левова частка припадає на київські та харківські заводи, причому третина з них – на один із заводів. Останні 15 років на проблему заборгованості ніхто не звертав уваги, деякі підприємства передавалися в систему УОП вже з боргами. У 2012 році сума становила 70 млн грн, сьогодні ж маємо понад 450 млн грн чистого боргу перед людьми, плюс борги по податках. Отже, коли ми говоримо про трансформацію УОП, то це дуже складний майданчик для старту.

 

 Як попередні керівники концерну допустили таке?

 

– Компанію вбивали системно. Ми бачимо відбитки дій конкретних людей зі знищення української оборонної промисловості. Неритмічність завантаження виробництв; пульсуюче оборонне замовлення; безглузді рішення щодо зміни директорів або випадки, коли замість професійних інженерів призначалися масажисти; розшарування і дроблення цілісних майнових комплексів для того, щоб висококласні інженери і технологи йшли в приватні бізнеси, прихопивши з собою технології.

 

Коли ми дивимося на середню заробітну плату по концерну, навертаються сльози. У нас на співбесіді був директор одного з заводів – він пишається тим, що на заводі середня зарплата 9000 грн.

 

Люди в регіонах, в основному, тримаються династичної прив’язки: «Мій дід, мій батько тут працювали – і я тут». У нашої команди є великі амбіції – створити з «Укроборонпрому» основу для відродження інженерної думки в Україні.

 

 Ще залишилися лідери інженерної думки?

 

– Є три категорії генеральних директорів, які очолюють підприємства УОП. Перша – маленький, майже зникаючий прошарок справжніх династичних директорів, інженерів, конструкторів, які люблять підприємство і хочуть зробити все, щоб воно процвітало. Вони керуються не грошовою, а ціннісною мотивацією і хочуть прямо дивитися в очі людям, з якими працюють.

 

Друга категорія – нещодавні ставленики, які залучалися на підприємства і системно вбивали їх, переслідуючи конкретну мету: максимізувати корупційний потік різними інструментами. Їх легко виявити, ми вже ініціювали слідчі дії щодо цілої групи таких людей. Хочемо не просто їх звільнити, а щоб вони понесли максимально важке покарання.

 

Третя категорія – це люди, втомлені від безнадійності та невизначеності, що їх оточувала в попередні роки. Вони начебто готові щось робити – у всякому разі, так нам говорять, – але якщо їм будуть оголошені нові правила гри.

 

 Що за правила?

 

– Правила прості: максимальна чесність і орієнтація на результат. Перше – не красти і повністю виключити будь-які корупційні норми з бізнес-процесів компанії, яку очолюєш. Друге – зробити максимум «домашніх вправ» і досліджень, щоб підняти продуктивність операційних процесів.

 

Часто підприємство, щоб вижити, інвестувало в невластиві види діяльності. Наприклад, воно виробляє тонке електронне обладнання для літаків. Але через пульсацію завантаження – сьогодні багато, потім три роки зовсім нічого немає, потім знову багато, – а йому ж треба утримувати інженерів, платити робітникам, інакше Польща і країни Балтії заберуть людей, – багато гендиректорів починають «звиватися вужами» на пательні: виробляти котли, гумові човни, лічильники газу, двері. Розумієте, який тут рівень завантаження унікальних верстатів, їхня продуктивність і маржа продукції.

 

 Який вихід?

 

– Таким директорам ми говоримо: поверніться до кореневого призначенням свого заводу, зробіть усе, щоб ваша головна високомаржинальна продукція вироблялася найефективнішим способом і не було роздутої чисельності персоналу.

 

Потенціал для оптимізації людей – до 30%. Керівник часто «домальовує» чисельність, аби роздути штат, тому що в українській оборонці специфічна модель формування ціни – так звана «собівартість плюс».

 

Зробіть усе, щоб підприємство було в тонусі, а ми дамо вам адекватну ринкову зарплату і бонус, прив’язаний до результату.

 

 Раніше за реалізацію продукції заводів відповідали компанії-спецекспортери в структурі УОП, але нещодавно ви звільнили керівників двох таких підприємств.

 

– Спецекспортери – це великий вузол накопичених проблем. Вони створювалися як сервісна функція по відношенню до заводів: повинні були надавати якісь послуги з просування або продажу продукції на зовнішніх ринках.

 

 А чи впораються з цими функціями директори, які ніколи цим раніше не займалися?

– У генеральних директорів підприємств УОП сформувався такий собі «синдром вивченої безпорадності» через те, що їм тривалий час говорили: «Не хвилюйся з приводу продажів; не думай, кому і що ти продаєш; це зроблять спеціальні структури, які й забезпечать тобі грошовий потік».

 

Але коли ти сам виробляєш продукт і продаєш його клієнту, то отримуєш зворотній зв’язок. Розумієш, чим твій продукт недосконалий, у чому його неефективність; як він має бути поліпшений і змінений порівняно з продуктом твоїх конкурентів.

 

Сьогодні ми бачимо відсутність ефективного зворотного зв’язку.

 

 Спецекспортерів ви будете ліквідувати або змінювати?

 

– Ми їх реформуватимемо: система управління продажами в будь-якій глобальній компанії – зона уваги номер один. Продажі не можна розглядати окремо від маркетингу, отже будемо реформувати функцію в цілому.

 

На сьогодні ми в УОП не можемо з упевненістю сказати, які категорії виробленої продукції є основними. Ми робимо широку лінійку бронетехніки, понад 10 одиниць, але які з них є пріоритетними, не зрозуміло.

 

 Шостий рік війни, а ми не можемо сказати…

 

– Аналітика розкидана по різних частинах організації. Наше завдання – зібрати все до купи і сказати: ось наші стрижневі продукти. Потім посадити за стіл представників Міністерства оборони та зробити з ними сфокусований аналіз, яка техніка і в якій кількості їм необхідна на найближчі п’ять років. Тоді ми можемо планувати виробництво і розрахувати необхідну ефективність на своїх заводах.

 

Я вже не кажу про інші напрямки, яких у нас усього п’ять: ракети, радари, бронетехніка, суднобудування і авіація. І кожен напрямок потребує детального аналізу продуктової лінійки.

 

 А у нашої оборонки ще залишилися ринки збуту?

 

– Машинобудування – конкурентна галузь у всьому світі, особливо в озброєнні, в неї вливаються величезні гроші. Але серед розвинених країн наших цільових ринків – дуже мало.

 

Ми в основному готуємо озброєння для країн третього світу, ми виробники «луків і стріл» на тлі вогнепальної зброї, яку роблять наші конкуренти. Так, десь вони ще затребувані, але скільки часу це дозволить нам залишатися на плаву?

 

Машинобудування в Україні практично вмерло. Ми не в змозі продавати не лише оборонне обладнання, а й верстати загалом. Ми не можемо виробляти конкурентний продукт для зовнішніх ринків. Левову частку українського машинобудування споживала Росія, тому що ми були інтегровані в їхні виробничі ланцюжки. Зараз нам потрібно перебудовуватися.

 

 По-моєму, навіть у Росію ми продавали якісь верстати часів сталінської індустріалізації…

 

– Ви маєте рацію, а ще – комплектуючі, гвинти, преси… Ми неймовірно досвідчені хлопці у виробництві техніки радянського зразка. Більш того, ми зараз бачимо, як по деяких наших бізнес-дивізіонах головне джерело цінностей, які створюють підприємства, – це або експлуатація вже існуючої техніки, або ремонти цієї техніки, раніше проданої за кордон. Нового нічого не створюється. Поставте мені питання, коли був випущений останній літак…

 

 Років 10 тому…

 

– Трохи менше, але не набагато. Таке ж питання можна поставити і щодо дивізіону бронетехніки. Реальність пропонує досить жорстоку, але ефективну вправу. Не полишаючи нам шансів, вона каже: хлопці, тепер – нуль бізнес-зв’язків з Росією, сідайте і міркуйте, як вбудувати ваш завод Х у систему виробничого ланцюжка Airbus, Siemens або Lockheed Martin.

 

Хоча, мушу визнати, що не все настільки погано. Коли ми почали бізнес-аналіз виробничих одиниць, то виявили, що є підприємства, які виділяються на тлі всіх інших.

 

 Які?

 

– Київське КБ «Луч», яке робить ракетну техніку, і вона випереджає за технічними характеристиками багато міжнародних аналогів.

 

Рецепт успіху простий: талановитий генеральний конструктор Олег Коростильов зібрав навколо себе команду людей, у яких є конкретне призначення: вони хочуть створювати кращі у світі ракети.

 

Коростильов створив на базі свого виробничого цеху певну подобу серійного виробництва, щоб масово виробляти ракетні зразки, на які попит зростає за експонентою. Там середня зарплата 59 000 грн.

 

Наше завдання – зробити все, щоб підтримати таких директорів, хто щиро відданий своїй справі не тому, що його поставили на цю посаду, а за покликом серця.

 

 Як стимулювати директорів щось робити?

 

– Головний пріоритет нашої команди протягом найближчих трьох місяців – здійснити потужне кадрове оновлення керівного складу як у центральному апараті УОП, так і на ключових підприємствах групи. Відповідні конкурси вже оголошено.

 

Кілька гучних звільнень відбулося, ми і надалі проводитимемо оновлення генеральних директорів, щоб слідом за новими керівниками заходили хвилі правильно навчених і правильно налаштованих топ-менеджерів.

 

 Ви розширите можливості гендиректорів?

 

– Генеральний директор має відповідати за дохідну частину підприємства. Ми дамо їм можливість управляти не лише витратною частиною, як це було все життя в УОП, впливаючи на чисельність персоналу, закупівлі, організацію системи виробництва, але і стимулюючи доходи. Тоді директор зможе сказати: продав на стільки-то, ось такий чистий прибуток на рахунку. А ми зможемо його справедливо оцінити.

 

А коли у гендиректора лише витратна частина, без можливості впливати на доходи, несправедливо щось вимагати.

 

 Ви вже визначили, які підприємства зжили себе і їх треба закривати, а які гідні підтримки?

 

– Триває процес-вправа під назвою «Тріаж». Це французький термін військово-медичного спрямування, який описує підхід до оптимального розподілу поранених в умовах бойових дій. Ми детально розглядаємо підприємства через призму трьох підходів.

 

Перший – яку цінність підприємство має для експортних операцій. Другий – цінність для держоборонзамовлення (ДОЗ) і для Міноборони. Третій – наскільки підприємство цінне для УОП у цілому, тому що часто підприємства виробляють не кінцеву продукцію, а наскрізні елементи для інших підприємств групи.

 

Експорт і все, що входить у ДОЗ – а це і армія, і Нацполіція, і прикордонники, – дві наші найбільші клієнтські групи.

 

 І що далі?

 

– Усі 137 підприємств ми розкладаємо по умовних кошиках. Перша – ці підприємства повинні однозначно залишитися в УОП; друга – під назвою «цінність спірна».

 

Наприклад, є завод, що виробляє маленький прилад для підводних човнів, яких в Україні не було, немає і не буде. Але прилад вказано в документах про мобілізаційний резерв, і ми повинні його виконувати. Працює один цех, а весь завод займає 18 га в центрі міста N, і одному цеху доводиться обслуговувати всю територію заводу: платити за світло, газ і податок на землю.

 

 Ви про якесь конкретне підприємство говорите…

 

– Так, але не називатиму його. Подібні підприємства є майже в кожному обласному центрі. Ми можемо перемістити їх в одне місце, в спеціалізований індустріальний парк, де вони будуть дуже компактно розташовані на одній території, і далі продукуватимуть важливі детальки.

 

А землю, що звільнилася, і виробничі ангари можна передати до Фонду держмайна, нехай він розпоряджається.

 

 Держава однозначно вирішила, що підводних човнів у нас не буде?

 

– Держава однозначно такого не вирішила. Я говорю про вправу за системою «Тріаж». Вирішуватимемо після того, як зробимо дуже ретельний внутрішній аналіз, проведемо консультації з Міноборони, з МВС, з прикордонною службою, щоб не порушити виробництво важливих комплектуючих для забезпечення стратегічної безпеки країни і галузі.

 

 А як йде процес імпортозаміщення?

 

– У концерні реалізується стратегічно важливий проект – аналіз імпортозаміщення. У найближчі кілька років нам необхідно повністю позбутися комплектуючих російського виробництва, щоб прибрати всі ризики і обмеження, пов’язані з Росією.

 

Є сфери, де це робиться плюс-мінус легко, а є ті, де, на жаль, залежність дуже висока. Найвразливішою сферою є авіабудування. І справа не лише у авіоніці. Номенклатура досить широка, специфічна і виробляється, на жаль, лише в Росії.

 

Найкраща ситуація – по бронетехніці, де нам залишилося трохи, щоб повністю виключити нашу залежність від російських комплектуючих. Зробимо детальний аналіз і все розповімо. Взагалі, це серйозний виклик для наших інженерів.

 

 Де ви збираєтеся брати інженерів?

 

– Це мій особистий біль. Бачу, як нахабно і зухвало міжнародні компанії «висмикують» кращих українських хлопців, пропонуючи їм зарплату в 4–5 разів вище. На одному з наших важливих підприємств зарплати конструкторів становлять 15 000 грн, а в двох кварталах від нього – іноземна компанія, яка створила R&D-центр, і вони пропонують зарплату в 75 000 грн.

 

І перед молодою людиною навіть не стоїть вибір, чи продовжувати служити на держпідприємстві, чи піти в глобальну компанію, яка дасть йому стандарти, технології, тренування англійської та зарплату уп’ятеро вищу. Якщо ми думаємо про майбутнє, то в першу чергу повинні почати цінувати людей.

 

Це машинобудування, тут люди визначають усе – а не сировина, надра, трубопроводи або залізничні колії. Якщо ці люди створюють нові технології, то вони мають швидко впроваджуватися. Інакше ми повертаємося до того, що вся наша гордість – це радянські розробки.

 

 Приватні компанії вже створюють вам серйозну конкуренцію…

 

– Сьогодні «Укроборонпром» стрімко втрачає свою частку в ДОЗі, а кількість приватних оборонних компаній в Україні зростає. Але я щиро вірю, що УОП здатний стати ядром для запуску інженерної думки тому, що ми як держкомпанія, на відміну від приватників, можемо дивитися на десятиліття вперед.

 

Приватні компанії живуть в умовах крайньої нестабільності та рідко дивляться на часовий діапазон довше двох років. У нас же є накопичена виробнича потужність, ноу-хау для забезпечення наявної техніки всередині країни і за кордоном.

 

Раніше УОП робив усе, щоб придушувати приватні компанії. А сьогодні ми говоримо: друзі, ви нам потрібні, щоб конкурентно підхльостувати нас. У світі знайдеться місце всім, нам треба спільно просувати бренд України на зовнішніх ринках.

 

 Чи розглядаєте якісь нові напрямки?

 

– У пулі перспективних розробок УОП є багато цікавих зразків, які, якщо вийдуть у серійне виробництво, здатні здивувати наших конкурентів. Але характер і спосіб війни змінюються, світ йде в цифру, і війна майбутнього – це війна автономних систем.

 

Зброя майбутнього – це роботи і дистанційно керовані системи озброєння. Ми зі своїми автоматниками на передовій через 10 років будемо просто неактуальні.

 

У нас є КБ, які можуть конструювати дуже непогане залізо, але у світі зараз усі конкурують мізками, програмним забезпеченням. Ми вже зараз бачимо потік пропозицій, коли люди говорять: «Ок, ви робите класні ракети, а давайте ми зробимо програмне забезпечення, яке дозволить їм вирішувати абсолютно унікальні завдання – в рази крутіші, ніж у конкурентів». І ми бачимо нашу роль у тому, щоби створити майданчик спільного пілотування, опрацювання гіпотез.

 

 Чи будете розвивати цифру?

 

– У нашої топ-менеджерської команди є конкретне усвідомлення того, що протягом найближчих 9–12 місяців має з’явитися кібердивізіон. Ми плануємо створити централізований R&D-центр – науково-дослідні розробки, який займатиметься пошуком та інкубацією інноваційних рішень, щоб насичувати наше залізо мізками.

 

Наприклад, миколаївська «Зоря-Машпроект» могла б створювати спільні підприємства з нашими інженерними командами, щоб в експериментальному порядку виробляти те, що може «підірвати» ринок. КБ «Луч» має створювати навколо себе хмару стартапів, які дадуть можливість випускати озброєння, здатне конкурувати з тим, що роблять США, Франція, Німеччина, Ізраїль.

 

 Що ви плануєте отримати в результаті трансформації?

 

– Завдання нової команди «Укроборонпрому» – зробити з гусені метелика. На цей процес ми відводимо 5–7 років. І це за умови, що нам дутиме попутний вітер, ми зможемо швидко пройти через критичні фази змін, нам не встромлятимуть палиці в колеса і не буде опору корупційних еліт.

 

Ми хочемо домогтися підвищення ефективності, продуктивності, якості продукції, що випускається, підвищення зарплат, скорочення строків виконання контрактів – це перша частина нашої роботи. Друга частина – пошук нових ринків і послуг, які компанія може надавати, інвестиції в нові розробки і чітке усвідомлення перспектив.

 

Головне питання, яке ми собі ставимо – на що має перетворитися УОП через 10 років?

 

 На що ж?

 

– «Укроборонпром» – холдингова компанія, нам необхідно провести її корпоратизацію. Потім наші п’ять дивізіонів привести до умовного ладу, запровадивши туди правильних людей, правильні системи управління, структури.

 

Після цього дивізіони зможуть стати окремими холдингами, кожен із яких матиме свою ринкову, корпоративну стратегію, свої продуктові стратегії, плани щодо капітальних інвестицій. Вони зможуть самостійно залучати гроші на міжнародних ринках і займатися управлінням.

 

Під час трансформації наш функціонал буде схожий на функціонал материнської компанії. Уряд вже має плани зі створення так званого Фонду національного добробуту, який на системній і професійній основі керуватиме іншими держкомпаніями.

 

Поступово роль УОП падатиме, і, якщо уряд не прийме іншого рішення, то потреба в ньому взагалі відпаде, а нові холдинги безпосередньо підпорядковуватимуться структурі вищого рівня.

 

Чи буде це Фонд національного добробуту, Агентство з управління держактивами чи реструктуризований Фонд держмайна – не має значення.

 

 Така трансформація відбулася в США, де НАСА генерує перспективні напрямки в космосі, а Пентагон – у військовій сфері…

 

– А приватні контрактори займаються їх реалізацією. У нас же будуть державні контрактори, тому що я мало вірю в те, що повна приватизація української оборонки взагалі необхідна. Нам потрібна корпоратизація, щоб окремі підприємства могли мати вибір.

 

Напевно, це головний виклик для мене як людини, що займається трансформацією.

 

Інна Коваль

Джерело

! При використанні вмісту сайту обов’язковим є активне гіперпосилання на defence-ua.com, що не закрите від індексації пошуковими системами

Переклад

ukarzh-TWenfrdeitptrues